Gids · 13 min leestijd

Commerciële strategie opstellen: een stappenplan voor B2B-organisaties.

Door Nona Stabel en Carlijn Hofland · 20 oktober 2026 · bijgewerkt 22 oktober 2026

Bijna elke groeiende B2B-organisatie heeft een omzetdoel. Veel minder organisaties hebben een commerciële strategie: een samenhangend antwoord op de vraag bij welke klanten we gaan winnen, waarmee, en hoe marketing, sales en customer success dat samen voor elkaar krijgen. Het verschil merk je pas maanden later, als het doel niet gehaald is en niemand precies kan zeggen waarom.

Deze gids laat zien hoe je een commerciële strategie opstelt die wél gebruikt wordt. Geen dik document, maar zeven keuzes op een paar pagina’s, met per stap wat je nodig hebt, wat er vaak misgaat en hoe het eruitziet als het klopt. Hij is geschreven voor directeuren en commercieel verantwoordelijken van organisaties van zo’n 15 tot 250 mensen.

Wat is een commerciële strategie?

Een commerciële strategie is de set keuzes die bepaalt hoe een organisatie omzet haalt: bij welke klanten, met welk aanbod en welk verhaal, via welke kanalen, en met welke rolverdeling tussen marketing, sales en customer success. Het is dus breder dan een marketingplan (dat gaat over zichtbaarheid en leads) en breder dan een salesplan (dat gaat over pipeline en deals). Een commerciële strategie zorgt dat die twee plannen uit dezelfde keuzes voortkomen.

Een goede commerciële strategie herken je aan drie dingen: hij kiest (dus hij sluit ook klanten en activiteiten uit), hij is uit te leggen in vijf minuten, en de mensen die hem moeten uitvoeren kennen hem. Een strategie die alleen de directie kent, is een voornemen.

Waarom een omzetdoel geen strategie is

“Volgend jaar twintig procent groei” is een doel. Het zegt niets over waar die groei vandaan moet komen. In de praktijk vult dan elk team het antwoord zelf in: marketing zet in op meer leads, sales op meer gesprekken, customer success op minder verloop. Allemaal verdedigbaar, en samen zelden genoeg, omdat niemand heeft gekozen welke klanten en welke kansen het zwaarst wegen.

Het gevolg kennen de meeste directeuren: veel activiteit, groei die achterblijft, en aan het eind van het jaar een discussie over wie het had moeten doen. Meer hierover op de pagina Groei stagneert.

Het stappenplan: zeven keuzes

Onderstaande volgorde is niet toevallig. De stappen bouwen op elkaar voort. Nieuwe inzichten kunnen aanleiding zijn om een eerdere keuze aan te scherpen. Wie bij stap vijf begint (de kanalen, de campagnes), bouwt op aannames die niemand heeft gecontroleerd.

Voor je begint: bepaal wat de strategie moet opleveren

Leg vast waar jullie nu staan en wat er de komende twaalf maanden commercieel moet veranderen. Denk aan omzet, marge, klantbehoud of groei binnen een gekozen klantgroep. Maak duidelijk welk deel uit bestaande klanten en welk deel uit nieuwe klanten moet komen. Benoem ook de beschikbare capaciteit en het budget. Deze uitgangspositie helpt om de keuzes in de volgende stappen te beoordelen.

Stap 1. Kijk eerst naar wat er al is

Begin niet met een leeg vel. Haal uit het CRM en de boekhouding wie de beste klanten van de afgelopen twee jaar waren: de klanten met de hoogste marge, de kortste verkoopcyclus en de minste problemen daarna. Spreek er een paar. Vraag waarom ze voor jullie kozen, in hun woorden. Dat levert bijna altijd een ander antwoord op dan de website zegt.

Kijk ook vooruit. Welke klanten hebben herhaal- of uitbreidingspotentieel? Welke gewenste klanten bereiken jullie nog onvoldoende? Gebruik verloren offertes en vertrokken klanten om te begrijpen waar het aanbod of de aanpak minder goed aansluit. Weeg ook mee wat jullie goed én rendabel kunnen leveren: een klant die makkelijk te winnen is, maar waar jullie weinig aan verdienen, is geen ideale klant.

Wat je nodig hebt: een lijst met klanten, omzet en marge per klant; vijf tot tien klantgesprekken; de redenen achter verloren offertes en vertrokken klanten.
Wat er misgaat: de directie vult in wat klanten vinden, zonder het te vragen.
Hoe het eruitziet als het klopt: drie tot vijf zinnen over wie de beste klant is en waarom die koopt.

Stap 2. Kies het ideale klantprofiel

Het ideale klantprofiel (ICP) beschrijft het type organisatie waar jullie het meest waard zijn en het makkelijkst winnen: sector, omvang, situatie, en het moment waarop het probleem urgent wordt. Het is een keuze, geen beschrijving van iedereen die ooit heeft gekocht. Hoe scherper het profiel, hoe minder tijd sales kwijt is aan kansen die nooit iets worden.

Wat je nodig hebt: de uitkomst van stap 1, inclusief wat verloren offertes en vertrokken klanten laten zien, en een eerlijk gesprek over welke klanten jullie liever niet meer hebben en welke jullie juist wél meer willen.
Wat er misgaat: het profiel wordt zo breed dat het niemand uitsluit.
Hoe het eruitziet als het klopt: een profiel dat voortkomt uit bestaande resultaten én een onderbouwde keuze voor toekomstige kansen, waarmee een nieuwe salescollega binnen een week kan beoordelen of een lead past.

Stap 3. Bepaal waarmee je wint

Dit is de positionering: waarom kiest het ideale klantprofiel voor jullie, en niet voor het alternatief? Dat alternatief is lang niet altijd een concurrent. Vaak is het niets doen, het zelf doen of een goedkopere partij. Het antwoord moet waar zijn, te bewijzen en relevant voor die klant. Kwaliteit en persoonlijke aandacht onderscheiden je pas als je concreet maakt wat klanten daarvan merken en hoe je dat bewijst. Meer hierover in de gids B2B-positionering: zo bepaal je waarom klanten voor jou kiezen. In deze stap leg je de belangrijkste positioneringskeuzes vast. Vragen klantonderzoek, onderscheid of verhaal meer verdieping, dan past een afzonderlijk positioneringstraject: zie Positionering en verhaal.

Wat je nodig hebt: de klantgesprekken uit stap 1 en een overzicht van de alternatieven waar klanten jullie mee vergelijken.
Wat er misgaat: de positionering beschrijft wat jullie doen, niet waarom dat voor de klant beter is.
Hoe het eruitziet als het klopt: één zin die de directeur, de marketeer en de accountmanager alle drie hetzelfde zeggen.

Stap 4. Kies de prioriteiten (en wat je laat liggen)

Nu komt de echte keuze. Welke drie tot vijf dingen moeten het komende jaar anders om bij het ideale klantprofiel te winnen? Nieuwe klanten in één sector, groei bij bestaande klanten, een nieuw segment, een betere overdracht tussen marketing en sales? Alles tegelijk is geen strategie. Zet er ook bij wat jullie bewust níet doen; dat is de helft van de keuze. Meer hierover op Commerciële prioriteiten bepalen.

Wat je nodig hebt: het MT een halve dag aan tafel, met de uitkomsten van stap 1 tot en met 3.
Wat er misgaat: de lijst wordt een optelsom van ieders wensen, zonder volgorde.
Hoe het eruitziet als het klopt: drie tot vijf prioriteiten, elk met een eigenaar, en een even lange lijst van wat er niet gebeurt.

Stap 5. Bepaal de kanalen en de rolverdeling

Pas nu komt de vraag hoe. Kies kanalen vanuit het koopproces van de klant. Breng eerst in beeld wie bij de aankoop betrokken zijn en welke informatie zij nodig hebben. Bepaal daarna via welke kanalen en contactmomenten jullie hen het beste helpen om verder te komen. Stel daarvoor vier vragen:

Wie ervaart het probleem?
Wie beïnvloedt de keuze en wie beslist?
Waar zoekt de klant informatie en mogelijke leveranciers?
Welk bewijs of contact is nodig voor de volgende stap?

Kijk dan naar de kanalen: eigen netwerk, partners, content, events, outbound. En naar de rolverdeling: waar stopt marketing en begint sales, en wanneer schakelt uitvoering, service of customer success in? Maak hier vooral de overdrachten concreet. Spreek af wat een goede lead is, wie hem binnen hoeveel tijd opvolgt, en wat er gebeurt als dat niet lukt. Regel dezelfde overdracht na de verkoop: wat weet uitvoering of customer success van de klant en van wat is beloofd, en wie bewaakt dat die belofte wordt waargemaakt? Leg ook vast wie kansen voor behoud en uitbreiding signaleert, en hoe klantfeedback terugkomt bij marketing en sales. Bij een onduidelijke overdracht kunnen passende kansen blijven liggen. Zie ook Marketing en sales op één lijn.

Wat je nodig hebt: een eerlijk beeld van welke kanalen de beste klanten tot nu toe opleverden, en van hoe die klanten tot hun keuze kwamen.
Wat er misgaat: elk team kiest zijn eigen kanalen, en niemand is eigenaar van de overdracht.
Hoe het eruitziet als het klopt: één definitie van een goede lead, en overdrachten (van marketing naar sales en van sales naar uitvoering) die op papier staan.

Stap 6. Maak er één verhaal van

De keuzes uit stap 2 tot en met 5 moeten terugkomen in alles wat de klant ziet en hoort: website, presentaties, offertes, salesgesprekken. Dat vraagt om één verhaal, in de taal van de klant, dat iedereen kan vertellen. Niet een slogan, maar een opbouw: voor wie, welk probleem, waarom wij, en wat het oplevert. Als de website nog het bedrijf van drie jaar geleden beschrijft, is dit het moment. Zie Ons verhaal past niet meer.

Toets het verhaal ook intern: kunnen marketing, sales en uitvoering dezelfde belofte uitleggen én waarmaken? Gebruik ervaringen uit klantcontact en levering om het verhaal en de commerciële keuzes bij te stellen.

Stap 7. Leg het vast in een 90-dagenplan

Een commerciële strategie wordt pas waar in de uitvoering. Vertaal de prioriteiten uit stap 4 naar een plan voor de komende negentig dagen. Leg per prioriteit vast:

Resultaat: wat moet er na negentig dagen aantoonbaar veranderd zijn?
Eigenaar: wie is verantwoordelijk voor de voortgang?
Acties: welke twee of drie acties dragen hieraan bij?
Middelen: welke tijd, capaciteit en welk budget zijn beschikbaar?
Meetpunt en datum: waaraan en wanneer beoordelen we de voortgang?
Bijsturing: wanneer besluiten we door te gaan, aan te passen of te stoppen?

Maak onderscheid tussen een uitgevoerd contactmoment en een commercieel resultaat: tien gesprekken voeren is een activiteit, vastleggen welke kansen eruit komen is een resultaat. Houd rekening met langere verkoopcycli: binnen negentig dagen kan ook een aanname worden getoetst of een verkoopkans worden gekwalificeerd. Plan een vast moment per maand om te kijken wat er is gebeurd en wat er moet veranderen. Negentig dagen is lang genoeg om iets te bewijzen en kort genoeg om bij te sturen. Meer over waarom plannen blijven liggen op Strategie wordt niet uitgevoerd.

Zo ziet een commerciële strategie op één pagina eruit

Een voorbeeld, voor een fictieve softwareleverancier van zestig mensen die vooral in de logistiek werkt. Alle gegevens zijn verzonnen; ze laten zien hoe gedetailleerd de keuzes kunnen zijn.

Commercieel hoofddoel: de omzet in twaalf maanden laten groeien van 9 naar 10,35 miljoen euro (+15%), bij een gelijkblijvende marge van 38%. Daarvan komt 0,9 miljoen uit uitbreiding bij bestaande klanten en 0,45 miljoen uit drie nieuwe klanten.
Uitgangssituatie: 60 klanten, waarvan 20 met meer dan één vestiging. Klantbehoud 92%. Team: twee accountmanagers, één marketeer en één customer-successmanager. Budget: 60.000 euro voor marketing en events.
Ideale klant: logistiek dienstverleners met 100 tot 500 medewerkers en meerdere vestigingen, op het moment dat ze een nieuw warehouse openen of een klant verliezen door leverfouten.
Klantverhaal: voor logistiek dienstverleners die een nieuwe vestiging openen of een klant dreigen kwijt te raken door leverfouten, en geen risico willen lopen met hun operatie. Wij zijn binnen zes weken live, zonder dat de operatie stilligt. Bewijs: zeven van de laatste acht implementaties waren binnen zes weken live.
Prioriteiten, gekoppeld aan het doel: (1) groei bij de twintig bestaande klanten met meer dan één vestiging: goed voor de 0,9 miljoen uitbreiding; (2) één nieuwe referentie in de koelketen, om de drie nieuwe klanten (0,45 miljoen) te winnen; (3) een overdracht tussen marketing en sales die binnen een werkdag plaatsvindt, voor beide doelen. Niet dit jaar: de retail en de Duitse markt.
Kanalen en rollen: bestaande klanten benaderen accountmanagers, met marketing die per klant de uitbreidingskansen aanlevert. Voor nieuwe klanten zijn er twee branche-events en content over implementaties. Sales draagt elke nieuwe klant binnen vijf werkdagen over aan uitvoering en customer success, met een overdrachtsdocument over wat is beloofd. Customer success belt elke klant in de derde maand, bewaakt de klantbelofte en signaleert kansen voor behoud en uitbreiding. Klantfeedback gaat elk kwartaal terug naar marketing en sales.
Verhaal: “Live zonder stilstand.” In de website, de salesdecks en de offertes; elk kwartaal getoetst met marketing, sales en customer success.

Eén prioriteit uitgewerkt

Prioriteit: uitbreidingskansen bij bestaande klanten onderzoeken (prioriteit 1).
Resultaat na 90 dagen: voor tien klanten met meerdere vestigingen is bekend of er een passende uitbreidingskans is, met een volgende stap.
Eigenaar: commercieel directeur.
Acties: accountmanagement en customer success selecteren samen tien klanten met meerdere vestigingen, voeren verdiepende gesprekken en leggen concrete uitbreidingsvragen vast. Marketing, accountmanagement en customer success bepalen daarna samen welke kansen worden opgevolgd.
Middelen: twee dagen per week van één accountmanager en een halve dag per week van de customer-successmanager; geen extra budget.
Deadline en meetpunt: einde van de eerste negentig dagen: tien gesprekken afgerond en voor iedere klant vastgelegd of er een passende uitbreidingskans is en wat de volgende stap wordt.
Bijsturing: na vijfenveertig dagen kijkt het MT naar de eerste vijf gesprekken. Leveren die geen kansen op, dan wordt de selectie van klanten herzien.

De belangrijkste keuzes passen op één pagina. Analyses en onderbouwing bewaar je apart. Dat is geen vereenvoudiging, maar de kracht: de mensen die het moeten uitvoeren kunnen het zo onthouden en gebruiken.

Waar het meestal misgaat

Beginnen bij de kanalen. Een nieuwe campagne of een nieuw CRM voordat er gekozen is voor wie en waarmee.
Niet uitsluiten. Een strategie die iedereen bedient, bedient niemand beter dan de concurrent.
De uitvoering overlaten aan de teams. Zonder eigenaren, meetlat en vast ritme belandt de strategie in de la.
Alleen de directie kent hem. Een strategie die een accountmanager niet in twee minuten kan uitleggen, wordt in de praktijk niet gebruikt.
Eén keer per jaar. Een commerciële strategie is geen jaarplan, maar een set keuzes die je elk kwartaal tegen het licht houdt.

Hulp nodig bij jullie commerciële strategie?

Veel organisaties kunnen de stappen zelf zetten, zeker als de directie de tijd neemt en iemand het proces trekt. Lukt dat niet, omdat de agenda vol zit, omdat de teams het oneens zijn, of omdat niemand van buiten meekijkt, dan kun je hulp vragen. Welke stap past, hangt af van je vraag:

Eerst onderzoeken waar het vastloopt: het Tafelgesprek

Wanneer past dit? Je wilt weten waar je commerciële aanpak vastloopt en wat een goede eerste stap is, zonder dat je al weet of je een traject nodig hebt.
Voorbereiding: je bereidt kort iets voor, bijvoorbeeld de Verhaaltoets of de zeven stappen uit deze gids.
Na afloop: een scherper beeld van je vraagstuk en een advies over de eerste stap. Gratis, 45 minuten, met Nona of Carlijn.

Wil je daarna verder? Dan zijn er twee vervolgroutes.

Een dag aan tafel met de hele keten: de Tafelsessie

Wanneer past dit? Je voelt dat groei stroef loopt, maar weet nog niet of een heel traject nodig is.
Voorbereiding: korte gesprekken vooraf, en één dag met het MT en mensen uit marketing, sales en customer success.
Na afloop: het MT weet welke drie tot vijf dingen maandagochtend anders moeten, en wie ze oppakt, met een plan voor de komende negentig dagen.

Zien waar groei weglekt: de Groeidiagnose

Wanneer past dit? Marketing en sales werken hard, maar de resultaten blijven achter, of teams wijzen naar elkaar.
Voorbereiding: toegang tot CRM-gegevens, gesprekken met marketing, sales en customer success, en een besluitsessie met het MT.
Na afloop: een Groeidiagnoserapport met waar groei blijft liggen, de drie tot vijf veranderingen die het eerst tellen, een 90-dagenplan en een overdracht. Duur: drie weken.

Lees meer over de Tafelsessie en de Groeidiagnose.

Cases

Zo zag dat eruit bij Driftawave

Driftawave

Eerst een compleet merk, daarna een route naar de markt en de systemen om die elke week uit te voeren. In twee maanden groeide de accountdatabase bijna tienvoudig en verdubbelde de zichtbaarheid in Google ruim.

Veelgestelde vragen over commerciële strategie

Wat is het verschil tussen een commerciële strategie en een marketingstrategie?

Een marketingstrategie gaat over zichtbaarheid, positionering en leads. Een commerciële strategie gaat over de hele keten: welke klanten, welk aanbod, welke kanalen én hoe marketing, sales en customer success samenwerken. De marketingstrategie is er een onderdeel van.

Hoe lang duurt het om een commerciële strategie op te stellen?

De doorlooptijd hangt af van beschikbare gegevens, complexiteit en besluitvorming. Met een goede voorbereiding zijn drie tot zes weken een werkbare richtlijn.

Wie moet erbij betrokken zijn?

De directie, de verantwoordelijken voor marketing, sales en customer success, en een paar mensen die dagelijks met klanten praten. En de klanten zelf, in stap 1.

Hoe vaak moet je een commerciële strategie herzien?

De keuzes (klantprofiel, positionering) gaan een paar jaar mee. De prioriteiten en het 90-dagenplan bekijk je elk kwartaal.

Nieuwe gidsen en inzichten? Volg STOF tot groei op LinkedIn

Weten waar jullie commerciële strategie vastloopt?

In een gratis Tafelgesprek van 45 minuten leggen we jullie huidige keuzes naast de zeven stappen, en zien we welke als eerste aandacht verdient.

Leg je vraagstuk op tafel

Verder lezen

Oplossing